Corso: Informatica per il Management

Lezione: Il concetto di strategia

Anno accademico: 2024/2025

Ultimo aggiornamento: 2025

Fonti:
Slide del docente

(Nessun indice definito)

Il bisogno di una strategia

Una primordiale definizione di strategia può essere qualcosa che riguarda le persone e le aziende, vedendo e coinvolgendo tutto ciò che è dentro e fuori dall’azienda.

Le imprese hanno bisogno di una strategia per bilanciare i bisogni e i beni disponibili: i bisogni sono illimitati e portano ad un senso di insoddisfazione, i beni invece sono limitati e servono a soddisfare i bisogni.

Le strategie per le imprese favorisce una gestione efficace delle organizzazioni tramite 3 passaggi:

migliorano la qualità delle decisioni
facilitano la coordinazione di risorse economiche, umane, industriali…
portano le organizzazioni a riflettere sul perseguimento di obiettivi a lungo termine

Miglioramento del processo decisionale

Avviene tramite 3 punti:

Migliora il processo decisionale tramite la strategia stessa: si semplifica il processo decisionale operando con una regola generale che restringe l’indagine necessaria per ottenere una soluzione accettabile a un problema decisionale (euristica).
Processo di strategia: all’interno di un’unica realtà i soggetti si scambiano le conoscenze. Per gestirle al meglio bisogna raggruppare conoscenze eterogenee e integrarle in unico progetto.
Facilita l’applicazione di strumenti analitici: schemi teorici e tecniche.

La strategia e il successo delle organizzazioni

La parola “strategia” è direttamente collegata a “successo”, il quale è dovuto alla fortuna (cioè ad un risultato inatteso in un arco temporale inaspettato) e alle competenze.

Ci sono altri fattori che determinano il successo delle organizzazioni:

l’abilità di riconoscere le opportunità o le minacce,
l’avere una linea chiara da seguire,
la flessibilità, che permette di sfruttare le opportunità

Nelle storie di successo è sempre presente una strategia, cioè una linea di condotta coerente che prevede la comprensione delle “regole del gioco” e una cosapevolezza di come agire per mettersi in una posizione di vantaggio (competitivo).

Esempi di successo

Macchina da scrivere con tastiera QWERTY: derivata da macchina da scrivere a martelletti, la migliora permettendo di battere più velocemente. Remington (armi) acquista il brevetto e inizia la produzione delle macchine da scrivere (strategia della diversificazione della produzione). Da ciò ne deriva che i successi derivano dall’assecondare un bisogno.
Blockbuster video: nasce come il più grande videonoleggio di VHS, ma in poco tempo viene spazzato via dalla nascita dello streaming digitale e nello specifico da Netflix. La mancanza di una modifica nella strategia ha portato alla morte di Blockbuster (non adattarsi ai nuovi supporti tecnologici).

Schema di base per l’analisi strategica

Questo tipo di schema prevede che gli elementi alla base della piramide siano eseguiti tutti e 3 per implementare una strategia efficace e di successo. Inoltre, per valutazione obiettiva delle risorse, ci si riferisce alle risorse interne ed esterne all’azienda.

Questo schema dà vita ad un modello di analisi strategica, basato su un percorso prestabilito, tramite l’analisi dell’ambiente interno ed esterno. Viene preferito molte volte questo schema perché rispetto al modello di SWOT, molte volte le minacce e le opportunità non sono così chiare da definire (una minaccia può essere un'opportunità e viceversa). Inoltre lo schema di Grant prende in esame l’impresa, mettendola in relazione all’ambiente settoriale, tramite una strategia, facendola comunicare con gli stakeholders.

Analisi SWOT

Modello di analisi strategica volto a valutare opportunità e minacce dell’ambiente esterno e punti di forza e punti di debolezza dell’impresa.

L’acronimo SWOT richiama le aree oggetto d’indagine, ovvero:

Nell’analisi interna:

Strengths (S): i punti di forza
Weakness (W): i punti di debolezza

Nell’analisi esterna:

Opportunities (O): le opportunità
Threats (T): le minacce

I passi dell’analisi SWOT

Questo tipo di analisi va per gradi:

Esaminare le opportunità e le minacce ambientali.

  Per opportunità si intendono: l’apertura di nuovi mercati, nuove occasioni d’uso del prodotto e nuove tecnologie produttive.  
  Per minacce si intendono fattori principali:
  * una possibile regolazione restrittiva del mercato: dazi, leggi sulla privacy, leggi limitanti (esempio: armi in USA)
  * la nascita di nuovi prodotti sostitutivi
  * l’ingresso sul mercato di nuovi concorrenti internazionali

Rilevazione dei punti di forza e di debolezza, come ad esempio:

  * il valore del brand
  * la copertura distributiva
  * la quota di mercato
  * il clima aziendale

Assegnazione dell’importanza ai fattori individuati interni ed esterni
Confronto del posizionamento sugli elementi interni ed esterni (ove i punti di forza dell’impresa coincidano con i fattori necessari per cogliere le opportunità offerte dal mercato, si determinano i presupposti per l’ottenimento di un vantaggio competitivo significativo).
Individuazione delle linee di azione (riduzione degli investimenti su un fattore di scarsa rilevanza strategica; monitoraggio di un evento di possibile accadimento e con significative ripercussioni sul business, etc.).

La coerenza strategica

Per avere successo una strategia deve essere coerente con le caratteristiche dell’ambiente esterno e interno all’impresa. Spesso gli insuccessi delle imprese sono causati da una mancanza di coerenza strategica, cioè da una mancanza di obiettivi chiari e coerenti.

Un esempio di coerenza strategica è dato dal caso di una compagnia low cost come Ryanair, che è riuscita a battere le compagnie aeree tradizionali come Alitalia, attuando una strategia di voli meno confortevoli ma più economici.

Teoria delle contingenze

È un concetto che fa parte di un insieme di idee e indica che non esiste un unico modo, superiore agli altri, per progettare, gestire e guidare un’organizzazione. Il modo migliore per progettare, gestire e guidare un’organizzazione dipende dalle circostanze (o contingenze), in particolare dalle caratteristiche dell’ambiente in cui l’organizzazione opera.

Differenza tra strategia e tattica:

Strategia: è un piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio (in termini militari la guerra).
Tattica: è il progetto di un’azione specifica (la battaglia).

Le tre caratteristiche delle decisioni strategiche (aziendali o militari):

sono importanti
implicano un significativo impiego di risorse (monetario, di capitale umano…)
segnano un percorso definito e non sono reversibili.

L’evoluzione del management strategico

La pianificazione aziendale fu concepita per coordinare le singole decisioni di investimento a lungo termine (anni ’50-’60) e il formato tipico era il documento di pianificazione (generalmente quinquennale).

Negli anni ’60 e nei primi anni ’70, con la pianificazione, le imprese programmavano iniziative di diversificazione, ma durante gli anni ’70 la diversificazione fallì. La concorrenza internazionale e le crisi petrolifere del 1974 e 1979 determinarono un periodo di instabilità economica. Si rese impossibile formulare previsioni così a lungo termine.

Avvenne così il passaggio alla direzione strategica, che concentra il suo focus su:

posizionamento sui mercati rispetto ai competitor,
vantaggio competitivo come principale scopo della strategia d’impresa.

Nel XXI secolo, di fronte a una crescente concorrenza e in un ambiente tecnologico in continuo mutamento, si è passati dalla costruzione di un vantaggio competitivo prolungato nel tempo allo sviluppo di posizioni di forza temporanee.

Resource-based view of the firm

Identifica nelle risorse e nelle competenze dell’azienda stessa le sue fonti principali di vantaggio competitivo nonché le fondamenta per la formulazione strategica.

La bolla tecnologica degli anni 2000-2002 ha portato successivamente a focalizzarsi su nuovi concetti, come il grande interesse inoltre per l’innovazione strategica e i nuovi modelli di business.

Adattamento alla turbolenza

Deriva dallo scoppio della bolla tecnologica del 2000 (dot-com) e porta il focus su due nuove tipologie di strategie aziendali:

le alleanze strategiche: effettuate in mercati molto turbolenti, tra aziende di settori diversi o dello stesso settore.
la responsabilità sociale ed ambientale (corporate social responsibility)

Responsabilità sociale ed ambientale

La corporate social responsibility è come un’azienda si relaziona con l’ambiente, la sostenibilità e le tematiche sociali, come la non commercializzazione di armi, il non sfruttamento dei paesi del terzo mondo. È un argomento molto importante quando ci si relaziona con il pubblico e successivamente con il mercato, anche per aziende cross-border.

Il sistema finanziario

Per capire meglio il perché sia importante la sostenibilità aziendale, bisogna ragionare su com’è fatto il sistema finanziario. Esso è composto da due soggetti principali:

I soggetti in surplus economico: cioè coloro che avanzano risorse finanziarie. In questa categoria troviamo le famiglie, il cui surplus economico è dato dai risparmi personali.
I soggetti in deficit economico: coloro che disavanzo tali risorse. I soggetti appartenenti a questa categoria sono le aziende e lo stato, i quali per fare gli investimenti hanno bisogno di attingere alle risorse finanziarie dei soggetti in surplus.

I soggetti in deficit, quindi, per fare gli investimenti necessari, si rivolgono a due settori molto importanti:

Il settore bancario (banche e finanziarie), che danno la liquidità necessaria a questi soggetti.
Ai mercati (gli investitori), che acquistano gli strumenti finanziari emessi dallo stato o dalle aziende, come i BOT, le azioni o le obbligazioni, credendo nel piano statale o aziendale e dandogli fiducia.

La sostenibilità

Ricapitolando, essa serve a dare fiducia agli investitori, i quali riceveranno più garanzie sui finanziamenti effettuati e quindi le aziende riceveranno più liquidità da investire, a fronte di un maggior numero di investitori.

Agenda 2030

È un programma delle Nazioni Unite per lo sviluppo sostenibile. Alcuni di questi obiettivi sono:

sconfiggere la povertà e la fame
parità di genere
energia rinnovabile
innovazione delle imprese
pace e giustizia

Questi obiettivi non riguardano solo l'ambiente ma anche la società e la coesione tra le nazioni. È un piano condiviso sia da enti pubblici che da enti privati, per mostrare l’impegno costante per la ricerca di questi obiettivi.

La definizione di strategia

Strategia d’impresa: un piano volto a conseguire un vantaggio competitivo e a ottenere il raggiungimento degli obiettivi di medio-lungo termine dell’impresa.

Vantaggio competitivo: la capacità di distinguersi sul mercato favorevolmente rispetto alla concorrenza e per questa via ottenere una profittabilità superiore.

Non esiste una definizione univoca e universale di strategia, tuttavia quella presa in esame è la più descrittiva per quella aziendale. Tutte le strategie hanno in comune due elementi principali:

il dove competere: in quale mercato, settore, luogo geografico…
il come competere: marketing, abbattimento dei costi, fidelizzazione cliente…

Strategia di gruppo e di business

La strategia di gruppo (corporate strategy): è la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere. Risponde al primo elemento comune delle strategie (dove competere).

La strategia di business (business strategy): è volta a definire il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato. Risponde al secondo elemento comune delle strategie (come competere).

Entrambe le strategie rispondono a come fare il profitto, cioè avere un tasso di profitto maggiore al costo del capitale.

I punti fondamentali della strategia

La strategia può essere comunicata ed esplicitata dalle aziende in quattro modi, solitamente inseriti nei siti web delle aziende:

La dichiarazione della missione che descrive lo scopo dell’organizzazione.
Una dichiarazione di principi o di valori che delinea: in cosa crede l’azienda e come si comporterà.
La dichiarazione della visione esplicita ciò che l’azienda vuole essere.
L’esposizione della strategia, che articola il piano competitivo, descrivendo obiettivi, ambito e vantaggio.

Strategia deliberata ed emergente (Mintzberg)

Strategia deliberata: come viene concepita dai dirigenti, con un approccio top-down.

Strategia realizzata: è la strategia effettivamente implementata e per Mintzberg rappresenta solo il 10-30% della strategia deliberata.
Strategia emergente: le decisioni che emergono dal processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata, con un approccio bottom-up e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne.

Sviluppo della strategia

Si sviluppa generalmente in 4 fasi:

Definizione dell’agenda strategica:

  a. Identificazione della strategia corrente.  
  b. Valutazione del risultato: visualizzare se il risultato raggiunto è negativo o positivo.

Analisi della situazione:

  a. Diagnosi del risultato: se si è in presenza di un risultato positivo o negativo.  
  b. Analisi del settore, con eventuali cambiamenti del settore.  
  c. Analisi delle risorse e delle competenze.

Formulazione della strategia
Implementazione della strategia: richiede che vengano allocate risorse e motivate persone.